Lettre ouverte a Air France - Amicale de l'UTA

 

Mme Anne-Marie Couderc ne connaît pas notre industrie. Elle est en effet diplômée de droit privé et Avocat. Elle a de plus mené une carrière politique, élue municipale à Paris en 1983, adjointe au maire de Paris puis élue députée en 1993, au Gouvernement en 1995 où elle est Secrétaire d’État auprès du Premier Ministre chargée de l’Emploi, puis Ministre déléguée chargée de l’Emploi jusqu’en 1997. Ensuite elle fut nommée Directrice générale d’Hachette, Secrétaire général de Lagardère Active puis  Présidente du Groupe Presstalis (presse).

 

 

                        

 

 Claude Bossu

 

 

 

 

Nous avons su maintenir le souvenir d’UTA

 

en créant un Musée, visible sur internet : utaasso.com

 

 

 

 

 

95747 Roissy CDG Cedex.

 

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Madame la Présidente.

 

Nous sommes très attachés a Air France, je suis un des Présidents fondateurs du Musée Air France avec nos amis d’Air Inter.

 

Je vous adresse, en tant qu’ancien Directeur d’UTA Industries, ces quelques idées sur une future organisation d’Air France, car je connais bien les techniques d'organisation et de gestion des entreprises, le Management. J’ai été Directeur Industriel de la compagnie aérienne « Union de Transport Aérien », « UTA », pendant 21 ans. Cette direction employait 3 000 personnes, le tiers des effectifs d’UTA, pour entretenir les flottes d’UTA, d’Air Afrique, les Douglas DC6, DC8, DC10, Boeing 747, les DC8 militaires, l’entretient des avions de l’Armée de l’Air et de la Marine lors des essais atomiques a Tahiti, enfin partageant avec KLM, Swissair et SAS l’entretient des DC10,

 

J’ai passé ma carrière a organiser.

 

Je crois qu’au sein d’Air France peu de cadres connaissent l’histoire d’Air France.

 

 

Je vous suggère de prendre Christian Blanc comme conseiller, de demander a McKinsey (ou autre société de conseils) d’étudier une nouvelle organisation et enfin de choisir un Directeur Général et un Président connaissant bien tous deux les compagnies aériennes.

 

 

McKinsey, que nos avons connu, puisque le Directeur Général d’UTA lui fit appel en 1969, fut chargée de proposer un réaménagement des structures d’UTA. Les recommandations furent mises en application : développement de la fonction marketing, création de centres de profit Extrême Orient, Pacifique, Afrique, Fret, Activité industrielle. Dans le même temps, les cadres furent formés aux principes du mana­gement moderne, direc­tion par objectif, décentralisa­tion et délégation de pouvoir.

 

Je vous suggère aussi de demander au Ministre de l’Économie la vente au plus tôt (à Accor?) des 10% des actions de la compagnie que possède inutilement l’État, vente qui supprimera la forte croyance au sein d’Air France depuis longtemps, que le gouvernement français sera toujours là pour intervenir…

 

 

Pensez a nos deux concurrents : Lufthansa (marge nette 6,10% - passagers transportés : 130 millions) et IAG (marge nette 9.80% - passagers transportés

 

105 millions), qui ont su se réorganiser sans drames (a comparer a Air France : marge nette 3,9% - passagers transportés : 99 millions)

 

 

Jean-Marc Janaillac avait mandaté Jean-Paul Bailly, l'ancien patron de La Poste et de la RATP, « qui a dressé les grandes pistes de réforme, une nouvelle organisation resserrée et plus souple ». Et il n’a rien fait. Comme si l’organisation d’entreprises d’État dont l’objet est si différent pouvait être un exemple pour une compagnie aérienne ! En fait, rien n’a été changé a Air France.

 

 

Par exemple, savez-vous ce que fit Christian Blanc quand il fut nommé Président d’Air France en 1993 ?

 

Air France se trouvait en quasi-faillite après l’achat d’UTA, car Air France n’avait pas eu les moyens financiers pour l’acheter. Christian Blanc obtint de l'État une recapitalisation de 20 milliards de francs fin 1993. Il présenta le 27 mars 1994 son « Projet Pour l'Entreprise » qui comportait un nouvel organigramme et des dispositions sociales. Il fut approuvé par referendum par le  personnel le 11 avril 1994 avec 81,26 % des suffrages exprimés. La nouvelle organisation opérationnelle commença le 1er septembre 1994 par la création de centres de résultats et la fixation d’objectifs :
    6 centres de résultats géographiques, Amériques, Afrique/Moyen-Orient, Antilles/Guyane/Océan-Indien, Asie/Pacifique, Europe et Fret
    5 centres de résultats logistiques, escales de Paris, Air France Maintenance, Air France Industries, Air France Informatique et Communication et la Délégation Générale France.
Une nouvelle compagnie, Groupe Air France, fut créée par décret le 25 juillet 1994. Un plan de réduction des coûts et investissements fut lancé le 1er juillet 1994, qui comportait une réduction des effectifs de 2 500 personnes.

 

Vous avez maladroitement récusé Christian Blanc qui s’était proposé avec une équipe de personnes très compétentes, sous prétexte qu’ils étaient trop anciens ! Ils vous auraient aidé a fixer les objectifs, préciser les stratégies et choisir les orientations.

 

 

Je pense que le rejet du referendum montre qu’il existe une certaine souffrance du personnel dont les causes sont probablement fonctionnelles et proviennent des mauvaises qualités du management, du poids de la hiérarchie confrontée au désordre de l’organisation. Le stress et le « burn out » sont liés a des causes organisationnelles, a la qualité du management, au désordre ou à des charges de travail entraînant la pénibilité. Le « Brown-out », est le sentiment d’être inutile ou d’effectuer de tâches sans valeur. Il faudra aider les collaborateurs dans leurs formations dans les nouvelles structures.         

 

 

 

La décision de réorganisation de l'UTA partait d'une constatation simple: les prix de revient (comme ceux d'ailleurs des compagnies européennes) étaient trop élevés face à la concurrence américaine. Il fallait donc, par une décentralisation raisonnable, donner aux responsables une autonomie de décision, afin d'améliorer la rentabilité et la productivité de la compagnie, en utilisant des méthodes modernes de gestion. Ceci au moment où la compagnie allait procéder a des investissements massifs.

 

La nouvelle structure d'UTA, recommandée par McKinsey, fut essentiellement axée sur la création de trois centres de profit, afin de renforcer la structure commerciale:

 

         -deux secteurs géographiques, l'Europe-Afrique et l'Extrême Orient-Pacifique, par suite d'une situation concurrentielle, économique et politique différente dans chacune des deux zones;

 

         - un centre fret, qui traduit la volonté de développer un trafic qui offre les perspectives les plus larges dans les prochaines années.

 

Cette décentralisation donnera aux opérationnels l'autorité nécessaire a des décisions rapides et efficaces.

 

Ces trois centres de profit furent soutenus par une direction du Marketing, comprenant le service aux passagers.

 

L’utilisation la plus rentable des appareils et de leurs équipages fut coordonnée entre les différents secteurs par une Direction des Programmes.

 

La Direction du Développement verra son action renforcée en élargissant son autorité de planification a toutes les activités de l'entreprise.

 

Enfin la fonction Personnel sera séparée de la fonction financière par la création de deux Directions et d'une Direction du PNT.

 

Les Affaires Juridiques, les Relations Extérieures assureront leur rôle d'État Major auprès du commandement de la compagnie et des unités opérationnelles décentralisées.

 

La Direction Industrielle reste sans changements notables.

 

Pendant cette année 1969, l'encadrement fut formé aux méthodes de "Management" moderne, par de nombreuses conférences assurées par l’encadrement :

 

         - Division du travail, séparation des opérationnels et des fonctionnels (line and staff);

 

         - respect du client, principe de concurrence;

 

         - délégation de pouvoir, relations formelles et informelles entre chef et subordonné, acceptation du contrôle;                                                                 

 

         - direction participative par objectifs;

 

         - mobilité de l'encadrement;

 

         - adaptation des structures décentralisées à l'environnement et au marché.

 

 

C'est le 23 novembre 1968 qu'un colloque fut organisé à l'Abbaye de Royaumont pour lancer cette formation. Un échange de vues entre les participants permit a chacun, dans des commissions instituées a cet effet, de faire de ses réflexions sur la mise en place des nouvelles structures.

 

Entre la note de Jean Combard du 28 octobre 1968, annonçant l'intervention de Mac Kinsey, et la mise en place du nouvel Organigramme en mai 1970, il s'était écoulé dix-huit mois. L'UTA montrait une nouvelle fois sa rapidité d'adaptation aux nouvelles données du transport aérien.

 

 

Croyez, madame, a l’expression de mes sentiments distingués.

 

 

Le Président de l’Amicale Musée UTA

 

                                                       Ancien Directeur d’UTA Industries

 

 

 

                                                                      Claude Bossu